一.物流战略规划的实施
（一）物流战略实施的一般原则
    物流战略规划的实施必须遵循以下原则：战略协同原则，系统使命、战略目标、战略
优势、战略类型的设计与选择要形成战略协同效应；寻求优势原则，即寻求、创立、维持
和发展相对的、有差别的竞争优势；区域平衡原则，物流链管理的要素资源要在区域范围
内尽可能寻求平衡；有限合理原则，战略没有最优只有较优，只要符合系统宗旨和目标，
环境没有质的变化，原则上就可以组织实施，在实施中再进行调整和完善；阶段发展原则，
物流战略的规划与实施要针对具体情况分阶段进行；系统优化原则，从物流系统及经济圈
发展需要寻求资源优化配置，并以此作为战略规划与评价的基本准则。这六项原则应当作
为一个完整体系来贯彻执行，落实于物流战略规划的运营与管理之中。
（二）物流战略的组织及运行
1．划分物流战略经营单位
    物流战略经营单位(SBU)是物流企业值得为其制定一份战略计划的最小单位。其特征
有：有自己独立或相对独立的经营业务，如仓储、包装或运输业务；这些关联业务之间有
共同的特点与要求；掌握了能够独立或相对独立经营的一定资源，如货运站、仓库等设施；
是划小了的经济核算单位，有很强的战略经营动力和相应的管理机构，能主动地提高效率
和效益水平。适宜由物流战略经营单位运作的资源有枢纽站场、运输配送车辆、装卸设备
工具、移动通信手段、物流控制系统等。
2．物流战略的组织运行机制
    物流战略系统的组织和运行机制应当有以下特点：可以将众多服务对象纳入物流经营
系统之中；物流经营主体可以采用集团化方式建立内部组织机制，将一部分物流经营者之
间在市场基础上建立的交易关系转化为企业内部调节关系，降低交易成本，节约物流费用；
实现多式联运、货运集散一体化，充分发挥物流战略经营单位的作用，突出专业化协作机
制；企业内部应在根本利益一致的条件下鼓励适当竞争，在有偿服务的基础上建立协作关
系；以建立企业内部工作标准、内部协作标准等形式解决各战略经营单位之间的利益冲突，
即用战略制度化的方式来解决内部利益冲突。
3．物流战略的推进
    物流战略的规划和实施是一个完整的过程，通常可供采用的物流战略推进方式有：逻
辑渐进式推进，即按战略的主导逻辑推进，在实施的过程中可能对某些部分作必要的修正；
技术跳跃式推进，以先进的物流核心技术为先导，直接在一个较高的技术水平上进行战略
的组织实施；分步迂回式推进，按战略实施的难易程度，由易到难地进行；全面综合式推
进，按既定战略内容和要求全面展开战略的各个有关方面，同时推进。企业应当综合考虑
自身条件和外界环境选用物流战略的推进方式，或者将以上方式结合起来，在战略实施的
不同阶段进行调整。
二.物流战略控制
    在任何战略的实施过程中，由于企业员工个人行为上的偏差和战略规划制定的不当或环
境的发展与原来的预测不同，都可能造成战略规划的局部或整体不符合企业的内外部条件。
因此，一个完整的战略管理过程就必须有战略控制环节，以保证战略实施的成果符合战略目
标的要求。
    无论哪种控制，控制过程基本都一样，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二
者的偏差没有超出允许的范围，则不采取任何纠正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标
准的偏差超出了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施，以使实际工作成
绩回到标准范围之内。一个典型的控制过程如图7—4—1 所示。
物流战略的控制过程有三个基本环节：确定评价标准；评价战略绩效；反馈。这三个环
节对保证有效控制是必不可少的。
（一）确定评价标准
    评价标准是物流系统工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标。
不同层次的物流战略可能有不同的战略评价标准，评价标准同战略目标一样，也应当是可定
量、易于衡量的。选择合适的评价标准体系主要取决于具体的战略目标及其战略。例如，实
施服务最优战略与采取资产占用最少战略的标准体系可能完全不同。


1．物流战略内部绩效评价标准
    内部绩效评价着重将物流战略实施活动的内部绩效与上期实绩或本期目标进行比较。
内部绩效评价标准通常可分为五类：成本，即完成特定目标所发生的真实成本；客户服务，
即公司满足客户需要的能力；生产率，即系统为达成目标而投入的资源数量与产出(货物或
服务)之间的相对关系，通常用比率或指数表示，代表性指标主要有总成本、单位成本、销
售量百分比成本、运费、仓储费用、行政管理费用、直接人工等；资产管理，即对资产使用
效率的衡量，代表性指标有存货周转、仓储成本、存货水平、日供应量、过时存货、净资产
收益率、投资报酬率等；质量，这是全过程评估的最主要的指标，用来确定物流战略活动的
综合效率，代表性指标有损坏频率、损坏金额、货方追讨次数、客户退货数、退货费用等。
2．物流战略外部绩效评价标准
    外部绩效评价主要通过客户感觉评价和制订最佳标准来分析企业与竞争者的差距，评
价物流战略实施的绩效。客户感觉评价通常由厂商自己或由顾问公司等组织对客户进行调
查，听取客户意见，比较企业与竞争者的服务水平，代表性的问题有完成周期、信息可用
性、投诉问题的解决和产品支援的水平等。制订最佳标准是通过对企业自身和竞争对手有
关资产管理、成本、客户服务、生产率、质量、技术、运输、仓储、订货处理等关键领域
的历史和现实的绩效水平进行分析比较来确定企业的优势及不足，以便在下一步的战略活
动中加以调整或改进。
3．物流战略综合绩效评价标准
    综合绩效评价标准用于总体上对物流系统绩效和效率进行评价，包括质量、时间、成
本和资产四个体系。质量体系衡量企业满足客户需求的能力，如客户满意度和服务质量等。
时间体系衡量企业对客户要求的反应能力，包括按计划送入订单的时间、装运的时间、运
输时间和客户接受的时间。成本体系衡量供给链的总费用，主要指标有定货完成成本、原
料成本、仓储成本、财务和管理信息系统成本、劳动力和库存间接成本等。资产体系衡量
物流战略实施中的资产利用水平，常以特定资产水平支持下的销售量水平为标准。如库存
供给天数（即按现有库存水平计算的销售天数）、投资收益率、存货跌价等。
（二）评价战略绩效
    评价战略绩效是指将实际绩效(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际
活动绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现物流战略实施过程中是否存在问题和
存在什么问题，以及为什么存在这些问题的关键阶段。
评价绩效时，企业不仅应将实际成效与评价标准相比较，也应将自己的绩效与竞争对手
相对照来发现自身的优势或不足。评价战略绩效中的主要问题，是要决定在何时、何地以及
间隔多长时间进行一次评价。为了提供及时而充分的信息反馈应当经常评价工作绩效，但评
价过于频繁会影响员工积极性，也使评价的费用升高，因此要根据所评价问题的性质、紧迫
性及对战略实施的重要程度，确定合理的评价频度，以便及时发现问题，解决问题。
（三）反馈
    对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取纠正措施，这是战略控制的最终目
的所在。如果战略绩效达到了标准的要求，企业完全可以不采取任何行动，如果没有达到标
准就必须找出发生偏差的原因并加以纠正。
战略实施的绩效与评价标准发生偏差的原因很多，可能的原因有：战略目标不现实、选
择了错误的战略、实施战略的组织结构不当、主管人员或作业人员不称职或玩忽职守、缺乏
激励或沟通、环境压力等。这些原因表明，物流战略控制过程的输出结果影响着物流战略规
划的其它阶段，整个物流战略规划过程实际上是一个反馈系统，它依据控制系统和组织环境
的信息而必须经常加以调整。
 

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